espana

Invertir en frentes que nos podrían generar crecimiento empresarial para nuestra startup resulta peliagudo, más cuando la caída de los ingresos pone en peligro la viabilidad del negocio. Incluso ciertos frentes habitualmente gestionados desde dentro de la empresa se convierten en un imposible. Para conseguir que nuestro crecimiento no se vea lastrado por el estado general de la economía, debemos apostar por soluciones como la externalización.

¿Por qué externalizar? La respuesta clara es que en las pequeñas empresas, en las PYMES, incorporar personal para tareas específicas puede ser un imposible en términos económicos cuando se reduce la facturación. Ciertas tareas son perfectamente válidas para que recaigan en una figura externa cualificada sin temores por parte del emprendedor.

Uno de los "problemas" fundamentales en la aceptación del crowdsourcing es que implica ceder territorio a un tercero, dejar una parcela de nuestro negocio en manos de profesionales externos. Cuando el proyecto es el propio de un emprendedor, este arraigo es todavía mayor, por lo que fragmentar el proyecto para externalizarlo no se convierte en una opción posible para los más "posesivos", donde muchas veces el emprendedor cree que tiene que hacerlo todo y hay que aprender a admitir que no somos especialistas en todo.

Una vez que se ha sumido que externalizar recursos puede ser una solución con la que está cayendo, el paso fundamental es preguntarnos qué partes de nuestro negocio se pueden gestionar desde fuera sin que ello implique cambios radicales en el organigrama. Las empresas de Internet presentan unas características únicas que varían el uso del crowdsourcing con respecto a las empresas no digitales.

El frente más obvio donde se aplica la externalización es en la gestión de recursos humanos. Que un emprendedor decida ceder terreno en los RRHH es, desde mi punto de vista, absolutamente necesario en los primeros pasos de una startup. El emprendedor debe dedicar su tiempo (le faltarán horas) al proyecto, por lo que las siempre engorrosas tareas de captación y gestión del talento no deben restar horas al profesional.

Otro de los frentes donde se puede aplicar la externalización es en la comunicación. Las labores de publicidad, marketing y comunicación corporativa se pueden desviar a agentes externos de la empresa (agencias de comunicación) que por una cuota mensual introducirán en su cartera de clientes nuestra cuenta. ¿Ventajas? Todas: evitamos contactar con los medios a puerta fría cuando no nos conocen, no necesitamos un experto in-house, disponemos de contactos mediáticos, etc.

Trabajar con recursos externos requiere de un gran esfuerzo de sincronización por ambas partes. Una empresa externa que asuma la producción de alguna tarea de otra debe ser capaz de conocer al detalle el producto a tratar independientemente de que no sea el responsable directo. Conseguirlo es tan fácil como realizar reuniones periódicas, delimitar el radio de actuación del externo, etc.

En este sentido, es recomendable que en el crowdsourcing contemos con una persona que se encargue de nuestra "cuenta" directamente, más que de una empresa que de manera global nos tenga como clientes. El nivel de confianza y el grado de conocimiento que se obtendrá a partir de la gestión del proyecto por la misma persona serán más que suficientes para que el producto no caiga en manos espontáneas.

Lógicamente, la externalización de recursos implica una inversión en empresas externas que, en cualquier caso, saldrá más rentable si elegimos bien en qué empresa confiar. Ahora bien, como decía, debemos reconocer que ciertos frentes de la empresa no son externalizables como el desarrollo de nuevos proyectos que sean el core de nuestro negocio, en estos casos el primer paso siempre debe comenzar en casa.

La externalización, aplicada con lógica y donde realmente es válida, funciona, es un recurso excepcional para seguir creciendo cuando la contratación interna no es una posibilidad. Además, brinda la oportunidad de especializarnos en determinados frentes que de otra forma no trataríamos, y esto, sin duda, es una gran ventaja.

En el mundo de la empresa las alianzas estratégicas son vitales para garantizar la viabilidad de un proyecto. Más ahora en tiempos de falta de confianza empresarial, cuando la facturación se reduce y la capacidad de inversión se ve perjudicada notablemente por una grave crisis de acceso a la liquidez. No poder arriesgar inversión para expandir nuestro modelo de negocio a otros territorios, mercados o productos es uno de los males que actualmente golpean duramente al mundo de la empresa.

Pero entre tanto pesimismo empresarial provocado por la crisis financiera y con unas instituciones públicas sin poder alguno de maniobra, se abren ante el emprendedor ciertas oportunidades guiadas por las dificultades que sufren las empresas a la hora de invertir y de encontrar inversión. Buscar ayuda en otras empresas que están sufriendo la misma incertidumbre que nosotros, compartir recursos y promover sinergias pueden ser vías loables para seguir creciendo incluso en esta época de incertidumbre corporativa.

Para conseguir estas sinergias, conocidas como alianzas estratégicas, debemos seguir 3 pasos que desde mi punto de vista son absolutamente necesarios:

1. Planificar una estrategia. Saber qué queremos hacer y cómo lo queremos hacer, preguntándonos cómo podemos fortalecer nuestra empresa de la manera más óptima en un terreno concreto y qué tipo de alianza estamos dispuesto a ejecutar.
2. Investigar las oportunidades de mercado. Todavía hay muchos nichos por aprovechar, por ejemplo en comercio electrónico.
3. Practicar el networking.

En la planificación descubriremos hasta qué punto estamos dispuestos a colaborar con otra empresa, qué podemos dar a cambio de una ayuda exterior y cómo podemos obtener el máximo partido de la sinergia creada. Una vez aceptado el juego (debemos saber que en las sinergias todos debemos aportar algo), toca investigar para descubrir productos, modelos de negocio y estrategias que realmente saldrán rentables a todos los implicados en el proceso.

La investigación incluye la búsqueda de posibles socios comerciales a los que acudir cuando tengamos el plan de negocio perfectamente definido. Aquí no estableceremos contactos, sino que simplemente configuraremos un directorio de candidatos que por su perfil empresarial pueden llegar a encajar con nuestra idea de expansión. En esta fase es vital que las prioridades, previamente establecidas en la planificación, estén claras y coincidan con los candidatos.

Una vez realizada la investigación, llega el turno del networking. Toca tomar ese listado de empresas o socios realizado previamente para iniciar los primeros contactos. Llegados a este punto, es sumamente importante que el plan de negocio esté absolutamente definido, salvo aquellos flecos que dependan del socio, para que en las reuniones previas al acuerdo ofrezcamos una sensación de profesionalidad y organización que demuestre nuestra seriedad empresarial.

Cabe destacar que cada uno de estos 3 pasos no son excluyentes, por lo que pueden estar ejecutándose todos al mismo tiempo, especialmente el que concierne al networking, que debe ser una constante en todos los momentos de vida de una empresa. De hecho, toda alianza estratégica comenzará con la búsqueda y la posterior toma de contacto.

En este proceso es absolutamente obligatorio asumir que en las alianzas estratégicas se tiene que ofrecer algo a cambio de lo que se pida. Un socio empresarial debe tener claro desde el primer minuto lo que va a obtener al aportar sus recursos, ya sea un beneficio económico (porcentaje de los beneficios, por ejemplo) o soporte en otro terreno.

Que el resultado sea positivo dependerá de nuestra capacidad para planificar e investigar. Recuerda: que estas tres estrategias actúen como las guías de tu expansión.

Capital Riesgo. Una de las formas que tienen los emprendedores para obtener inversión y desarrollar sus proyectos e ideas. A pesar de que está muy extendida en Estados Unidos y de que mercados en Europa como el Reino Unido cuentan con bloques de inversión en empresas no cotizadas con cierta solidez, el mercado español del capital riesgo (también conocido como venture capital, en inglés) se puede calificar como casi inexistente. ¿Por qué? Dejando al margen factores económicos, aquí entre en juego la diferente filosofía bastante más conservadora y con una alta aversión al riesgo del inversor en Europa.

Un problema básico a la hora de entender por qué el capital riesgo no está tan extendido en Europa como en Estados Unidos es que no existe un criterio unificado entre países. A pesar de que la Unión Europea busca promover el acuerdo para estandarizar el capital riesgo (existe una propuesta de regulación presentada a finales del 2011), no se han podido establecer criterios que unifiquen esta modalidad de inversión en los diferentes países que componen el organismo político continental.

Pero no se trata solo de un problema de fronteras, también de actitud de los inversores. La clave del capital riesgo está en la inversión inmediata sobre un proyecto que está arrancando, para ayudarlo a despegar y, una vez estabilizado, retirar el capital invertido con los consiguientes beneficios. El tiempo medio que permanece la inversión en la startup depende del sector empresarial, por lo que la retirada del capital puede demorarse entre 3 y 5 años. Aquí entra en juego la paciencia del inversor de riesgo, y en Europa no es mucha. La falta de un historial de éxitos suficiente tampoco motiva a los inversores tradicionales a invertir en startups de Internet (aspecto que está cambiando poco a poco).

La falta de casos de éxito que sirvan de reclamo a los inversores viene también relacionada por las dificultades para salir a bolsa de las startups europeas. Los casos de salidas a bolsa en el Nasdaq con valoraciones multimillonarias son sólo un sueño imposible de alcanzar en Europa.

Otro aspecto a tener muy en cuenta a la hora de analizar el capital riesgo en Europa es el planteamiento de los inversores europeos con respecto a Estados Unidos. Partiendo de la base de que el perfil del emprendedor/inversor es ligeramente diferente entre los dos mercados, se llega a una conclusión como la que se remarca en este artículo del Telegraph: el capital riesgo europeo se centra directamente sobre el proyecto, el norteamericano toma como punto de partida el emprendedor.

Mientras que en Estados Unidos se premia el talento y se aboga por el desarrollo de la persona como emprendedor, en Europa las inversiones se dirigen a los proyectos, restando importancia al individuo. En la tierra de las libertades la mayoría de los inversores de capital riesgo trata de entender al emprendedor y realiza una inversión sobre él a largo plazo no solo para que crezca a través de su proyecto, sino para que evolucione como profesional y avance tanto con ese como con otros proyectos en el futuro. El resultado final es que el emprendedor con un éxito se convierte en un alto número de casos a su vez en inversor o business angel.

Incluso con este entorno poco propicio al venture capital, las startups europeas deben seguir de cerca los diferentes grupos de inversión existentes en el Viejo Continente a través de organismos como European Venture Capital Network. El calendario de eventos de Eureka Network ofrece citas tecnológico-empresariales que, en ocasiones, están destinadas a emprendedores que buscan capital riesgo. También se celebran eventos específicos que analizan la figura de los inversores de capital riesgo en Europa.

Lo cierto es que para comprender el capital riesgo en Europa, el emprendedor debe viajar a Francia, Alemania y Reino Unido, que son los núcleos formales de este tipo de inversión en el continente. En España existe una incipiente semilla del venture capital que casi se ha visto coartada por la crisis y que solo supone el 2 por ciento de la inversión total. Solo en 2011, este tipo de inversiones descendió un 8 por ciento. Natural con la situación económica que vive el país y que, no se nos olvide, también afecta a los inversores, que son expertos en arriesgar.

Pero para seguir de cerca los pasos del capital riesgo en nuestro país existen organismos como la longeva Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI), activa desde 1986 y organizadora de eventos, coloquios y congresos sobre este sector de la inversión, con especial hincapié en la especialización, en analizar el capital semilla no de manera global, sino por sectores.

¿Qué necesita el capital riesgo para crecer en Europa? En primer lugar, necesitamos un marco de regulación que permita el flujo del capital entre países, sin tener en cuenta el salto de fronteras, y que dé facilidades a los inversores, que no estén sometidos a regulaciones nacionales que echen atrás inversiones con enfoque global. Lógicamente, también es necesario que el inversor cambie el prisma con el que ve la inversión de riesgo y no pida beneficios a los doce meses de aportar la cantidad. Por desgracia, la situación económica de Europa no invita al optimismo, pero al menos estamos comenzando a reconocer nuestras desventajas.

Por último, os comparto el documento de conclusiones del I Encuentro de inversores y grandes empresas en Internet, espero os resulte el informe de utilidad.